Инновационный подход к внедрению проектных методов управления строительством

Место публикации: общественно-политический журнал «Атомная стратегия», выпуск № 54, май 2011.

Авторы публикации:

• Сухачев Кирилл Андреевич, к.т.н., Генеральный директор ООО «К4»
• Колосова Елена Валерьевна, к.т.н., Директор по развитию ООО «К4», Член Экспертного совета СРО «Союзатомстрой»

Уже не первое десятилетие на российском рынке обсуждается тема внедрения систем управления строительными проектами. Исторически сложилось, что в большинстве случаев во главу угла ставят задачу внедрения тех или иных специализированных программных продуктов. Практика показывает, что внедрение проектных методов управления часто заканчивается большим количеством документов, написанных консультантом, и лицензиями программного обеспечения, закупленными заказчиком. При этом эффективность реализации компанией строительных проектов от этого не изменяется. Чтобы проанализировать причины  неудач внедрения проектных методов управления и найти способы повышения эффективности реализации строительных проектов давайте попробуем разобраться, что такое проект внедрения проектных методов управления. Прежде всего, нужно сказать, что это проект инновационный*. *Инновация – это деятельность, направленная на создание новых технологий с целью снижения технологических рисков при последующей организации инвестиционной деятельности компании. Внедрение проектного управления в строительной компании – это внедрение новой управленческой технологии, которая призвана минимизировать риски низкокачественного управления строительным проектом. В частности, сократить сроки подготовки и принятия решений, снизить затраты на управление, обеспечить раннее прогнозирование проблем. Если руководство компании ставит такую задачу перед внешним консультантом, чаще всего, проблемы с реализацией проектов осознаны и предпринятые своими силами «пожарные» меры кардинальных улучшений не принесли. То есть перед консультантом ставится задача, ни много, ни мало, создать принципиально более эффективную систему управления за ограниченное время в условиях годами сложившейся корпоративной культуры. Таким образом, это типичный инновационный проект. А раз так, то и методы управления таким проектом должны быть соответствующие. Классические подходы к управлению проектами, например, сформулированные в PMBoK, предполагают два основополагающих тезиса:

• Цели и содержание проекта должны быть определены как можно более точно;
• Достижение целей проекта должно произойти в заданные сроки при минимально возможных затратах ресурсов – трудовых, материальных, финансовых.

Достижимо ли это для проекта внедрения проектного подхода? Любой, кто хоть раз брался за задачу внедрения проектного управления согласится, что понимание заказчиком результата, сформулированное на ранних стадиях, в подавляющем большинстве случаев в дальнейшем неоднократно подвергается изменению. И если консультант или клиент настаивает на неизменности задачи, то отрицательный результат (не использование результатов проекта внедрения на практике после ухода консультантов) гарантирован. И это еще раз наталкивает нас на мысль, что мы имеем дело с типичным инновационным проектом. В 1990-е годы было опубликовано достаточно много работ, показывающих, что классические подходы к управлению проектами не в полной мере применимы к инновационным проектам. Это связано с тем, что такие проекты, как правило, реализуются в условиях высокой неопределенности их целей и содержания. То есть, ответы на вопросы «Что делать?», «Как делать?», «Зачем делать?», «Для кого делать?» часто появляются только после начала инновационного проекта, причем на разных его фазах могут корректироваться. В «классических» проектах цели и содержание проектов – это то, на основании чего строится вся система управления. Они определяются до начала реализации проекта, хотя и могут уточняться по ходу выполнения работ. Однако эти уточнения не ставят под сомнение ответы на принципиальные вопросы – что и для кого создается. Если идет строительство энергоблока атомной станции, то ни у кого нет сомнений, кому и зачем этот объект нужен. Эти вопросы были решены на стадии выбора площадки, разработки обоснования инвестиций. Конечно, по ходу реализации в проект могут вноситься некоторые изменения, но в конечном счете они не влияют на его цели. Во всяком случае, примеров того, как начали строить атомный энергоблок, а в ходе реализации проекта решили превратить его в торговый центр, история еще не знает. Цели и содержание инновационных проектов уточняются по ходу их выполнения. В начале реализации проекта по внедрению проектных подходов управления строительством у его инициаторов обычно имеется представление о том, как это должно быть. Это представление формируется под воздействием их личного опыта и знаний, корпоративной культуры, прочитанной литературы и просмотренных презентаций. Нельзя сбрасывать со счетов, что в начале реализации проекта внедрения  разные представители клиента зачастую имеют отличное друг от друга видение целей, содержания и результатов проекта. Есть сколько угодно примеров того, как начинали создавать Корпоративную Систему Управления Проектами, а заканчивали в результате периодическим рисованием для заказчика картинок в форме диаграммы Ганта. Таким образом, в инновационных проектах на первый план в качестве важнейшей задачи выходит не эффективная координация ресурсов при заданных целях и содержании проекта, а обеспечение эффективного познавательного процесса, который позволил бы уже в ходе самого проекта найти ответы на важнейшие стратегические вопросы: «Что и для кого мы делаем?» Такое изменение стадии, на которой определяются цели и содержание, от внешнего требования к одному из результатов проекта, имеет далеко идущие последствия с точки зрения выбора адекватных приемов управления. Одним из ответов на эту объективную потребность стала разработка новой концепции управления проектами Agile Project Management. В рамках данной статьи мы не ставим своей целью описание этого «неклассического» подхода. Интересующимся можно обратиться к специализированным источникам, например [1], [2]. В течение трех последних лет компания К4 выработала свой подход к внедрению проектного управления, который показал свою эффективность и полностью соответствует подходам  Agile Project Management. Рассмотрим основные подходы Agile Project Management в применению к проекту внедрения проектного управления и сравним его с нашим практическим подходом. Основные принципы Agile Project Management в применении к проекту внедрения проектного управления

• Реакция на изменения вместо четкого следования плану

  Соотношение «определенности» и «неопределенности» в проекте определяет возможности по планированию хода его реализации. Разработка детального плана до конца проекта требует глубокого анализа рисков из-за высокой степени неопределенности будущего результата, разработки оптимистического и пессимистического вариантов реализации проекта, в дальнейшем – управления изменениями и рисками. Поэтому для проекта внедрения управленческих технологий мы предлагаем формирование «дорожной карты», т.е. основных этапов движения по направлению к работоспособной системе проектного управления, причем для ближайшего этапа необходима разработка детального графика работ, показывающего разделение ответственности между участниками проекта, планируемые результаты работ, сроки получения результатов. После достижения контрольной точки «дорожная карта» уточняется и разрабатывается детальный график на следующий этап.

• Работающие продукты вместо всеобъемлющего документирования

Стандартный подход к внедрению управленческих систем предполагает предварительное описание бизнес-процессов, регламентов, методик, инструкций для персонала и последующие организационные мероприятия по принуждению персонала клиента к использованию разработанных документов. Наш подход предполагает вовлечение персонала исполнителя в рабочие процессы клиента. Принципиальным условием здесь является наличие у исполнителя сотрудников, обладающих достаточной квалификацией для работы в настраиваемых процессах. Их задача состоит во взаимодействии с сотрудниками клиента и формировании информационного обеспечения всех уровней руководителей для повышения качества принимаемых решений. К моменту, когда руководители удовлетворены качеством получаемой информации, обычно процессы сбора, передачи информации уже налажены, и остается только зафиксировать работающие процессы и методики «на бумаге», а также передать функции, выполняемые исполнителем, сотрудникам клиента. Таким образом, экономится время на выработку приемлемых организационных решений, персонал клиента минимально тратит время на этапе выбора лучших подходов, руководство принимает осознанное решение об изменении процессов после начала практического использования результатов работы системы.

• Сотрудничество с потребителями вместо изнурительных переговоров по условиям договоров

Согласование договора на внедрение системы управления проектами обычно занимает много времени. Как обосновать продолжительность этапов и их трудоемкость? Все ли указал консультант, или через 2 месяца выяснится, что нужно выполнять еще ряд работ, не оговоренных техническим заданием? Все ли требования к системе зафиксированы, или на стадии испытаний системы окажется, что клиент также имел в виду еще несколько совершенно необходимых функций, без которых система для него смысла не имеет? Открытое обсуждение потенциальных проблем и вариантов решений, положительных и отрицательных аспектов, детальное описание задачи на каждый следующий этап при постоянном уточнении «генеральной линии партии» оказалось существенно более эффективным на практике.

• Ставка на людей и их взаимодействие вместо ставки на процессы и традиционные инструменты управления

Напомним, что ключевой проблемой инновационного проекта является обеспечение высокой эффективности познавательной деятельности. Поскольку работа выполняется людьми в тесном взаимодействии, при работе в группах и командах, необходимо обеспечить их максимальное эффективное взаимодействие, в частности и с психологической точки зрения. Поэтому подбор персонала как в команду исполнителя, так и в рабочую группу клиента является итерационным процессом и может продолжаться в течение всего времени реализации проекта в зависимости от задач, решаемых на конкретном этапе. Результаты применения инновационного подхода к внедрению проектных методов управления Сейчас мы уже можем констатировать, что применяемый нами подход к созданию систем управления строительными проектами, принципиально близкий к Agile Project Management, реально эффективен на практике. Об этом свидетельствуют отзывы наших клиентов, к которым относятся и ведущие предприятия атомной отрасли.

Список литературы:

• Черных Е.А., Agile Project Management – новый подход к управлению инновационными проектами, журнал «Менеджмент качества» № 2, 2008
• Highsmith J. Agile Project Management. Creating Innovative Products. – Addison-Wesley, 2004